越來越熱的To B企業應該選擇和凝練什么樣的人才?

常興龍 · 2019-07-01 16:54

惟安貧者能成大事,咬得菜根,百事可為

回顧小時候,讀過的很多武俠,偏愛梁羽生,《萍蹤俠影》不知讀了多少遍。

正是從這本書,知道武林中會存在兩類高手,一類為練體的,最猛的叫鐵布衫。一類為練氣(內功)的,武功幾乎沒上限。雖然沒有什么必然的邏輯,練氣的在小說中往往頭腦更有策略一些,透通天下大事,講謀略,懂格局,B格更高一些。當然,還有一類人叫主人公,莫名其妙的啥都行,不作研究。

練體和內功在修煉上升路徑上不同,練體立刻見效,頂點就是攻之蠻力可拔山,守之稱做鐵布衫,幾乎刀槍不入,往往只有襠部或其它一個很不易被攻擊到的一個命門缺點。而練氣者,先講聚氣丹田,再講小周天,再講心法,再講大循環,再講調天地之氣,日月之輝,最后以融入自然天地間為至高點。

然而,這類人小時候一般很笨(至少別人看起來),往往三年不得寸進,熬到某機緣下任督二脈打通,就馬上觸類旁通,無邊無界,一飛通天。

那時我就在想:里面的人練了這么多年武功,都知道這個情況和結果,誰還練體,不練氣?為啥反而是練體的多,練氣的少?說實話,我為這個問題困繞了很久,認為這是廣大武俠小說的矛盾之處。

后來小說讀多了,生活體會多了,才知道原因在于:

對內,不是誰都有理想且能耐得住空寂當頂尖高手的;

對外,不是誰都忍得了三年不得寸進的世俗眼光的;

泛泛而談,不是誰都能參透生死與體會到天地力量的。當然,還有一種可能性,不是誰都能保證前三年不給練體的打死的。

其核心在于每個自身個體對成功的概率的選擇,普通的大眾都喜歡容易上手能速成的東西。其實高與低、快與慢的背后的決策邏輯是“眼光長短及心性高低”。最終,鮮有人去選雖然高度很高,但概率低而見效慢的練氣,大多人去選成效快但天花板較低的練體。

在To B的世界里,我想也大抵如是,反復體會聚焦目標、調和供需和反復試錯重建,一旦找到方法就四兩撥千斤是練氣派;只看收入,什么客戶有錢就找什么樣的客戶,什么需求賺錢就接什么,一頓猛攻的是練體派。

就選擇本身而言,沒有誰好誰壞,不同的人做不同的事,也沒有誰對誰錯。然而,如果回歸根本,從事情本身道理上講,我認為 To C更適合練體者,而To B更需要的是練氣者。

To B不屬于速殺業務,本質是金木水火土都要全,“沒有明顯的缺點,有一個絕對的中心優勢”是渡過早期大劫的關鍵。所以,其人才骨架還應多選擇練氣者挑大梁。

于是,到這里就很通透了,什么樣的行業,有什么樣的終態格局,你就需要尋找和凝練什么樣的人,不適合的,彼此不要再耽誤,非要逆天改命的在于極少數,大可不必。

我們從常見的人才三層結構去講這個事情:

一、 合伙人及核心班子層面

務必保證有理想是第一位

如果沒有做事大成的長線理想,或每天都凈想著什么速成速賺,3年上市退出發財什么鬼,沒有10年以上從業(雖然實際上機緣巧合未必需要)決心的,基本不可能行。正如心性修為不到,不可煉至陽純陰神功,很易走火入魔一個道理,入魔是要死的。

其次,道德品質高且有很好的溝通性

德高是長期團結一致的根本要求,To B路途遠,講彼此契合度,每個小破事都暗自掛心而不知忘卻的,抓住一個把柄恨不能絮叨一輩子的。格人而不知律己的,自己會累死,也會把身邊人累死,難久遠。

第三,要絕對排除重利且心胸窄者

胸不寬不能大成,財不疏無宜于大局,有時就是需要犧牲精神,創始團隊的組建應該尤其要注意這一點。

只要對事業有宜,沒有人掏的錢你掏,沒有去背的鍋你背,只要復盤大有進步,就不必有任何的怨言。在滿是聰明人的世界里,要堅決相信傻一下真的未必虧,事實也是如此。

最后,要理解做事業和賺錢是兩個事情,很多人把事業當成賺錢,搞到最后很痛苦,又很多人把賺錢當成做事業,最終也莫衷一是,甚至壞了一世英名。

長期來看,內心追求做一番事業的人和內心追求如何賺錢的往往不是一類人,To B合伙人這個層面,要的必須是做事業的人,只要賺錢的是一定做不成的,而混合也幾乎是不可能的。走得越遠,彼此傷得越深。

然而,不是說做事業不能賺錢。相反,他只是會極大的延遲滿足,一旦成功,會賺到只以賺錢為目的人賺不到的大錢,且財富會更有持續的生態生命力,源源不可限量。

二、中層領導這個層面

務必保證有勇于承擔的責任心是第一位

切記滿口的流程,滿心想去規避一些責任,流程你講了,責任你不擔,最終客戶不滿意又誰來負責?

其次,敢打并擅于打硬仗

只會講問題,自己沒有分析解決的,也不想影響到別人的,就做一線leader,不要做中層。To B業務往往是互相交織的,沒有一個強有力的推進者,大家得過且過,最后的結果就是誰都不好過。

第三,要做到慣于在變化中成長,并有創造變化的習慣

To B本身很穩,如果中層再沒有變化,極易變成了一個按部就班,按資排輩的事情。變化是成長的營養,變化能提升人的際遇,某些變化對某個體來講,有可能一閃而過,也有可能一路相隨。一般來講,持續善于創造并擁抱變化的,往往有所大成。

最后,中層leader要有極其強的韌性

沒有打不死的小強的精神,很難帶出一個真正的能打仗的隊伍。

此外,中層還要做到外圓內方

——即對外爭取其它人支持時懂周轉,左右逢源,對內要求自己和團隊弟兄時,嚴苛有力。此處要克服的心理障礙是,自己是不是很nice,團隊的人會不會離自己而去,會怎么評價自己。

答案很簡單,每個人都需要很強的帶自己打過大仗的老大,一時的怨言,一輩子的感激與回憶,而不是回想跟著某個人時,幾年時光毫無意義。人們會因為一個人的強而佩服你,永不會因為你的軟而欣賞你。于自己進步不利,于別人對你長期感恩不利,于組織成長更不利的你所謂的nice,你還糾結什么?

三、基層一線員工這個層面

務必保持對成長的需求是第一位的

如果一個人放棄了成長,得過且過,把所有組織對他的要求當成一種負擔,而不是面對困難戰意澎湃的追求成就感,無論當前水平高低最終高度都會有限。

每人都喜歡與更優秀的同事共事,沒人喜歡懶惰臃腫的靈魂,很多人自認為無所妨礙,其實你不進步能獲得與進步者同樣組織資源,就是對組織內相對公平的最大妨礙。

對這類人聽之任之,也是對自己的最大傷害,影響自我成長/組織熵通的人,要盡早改造掉。然而,就像我們無法叫醒一個裝睡的人一樣,也同樣無法喚醒一個放棄自我成長的人的斗志,改造有問題的要最終排出組織體外。如果這類個體沒能及時改善,一定是組織問題。

其次,極其樂觀且有耐心

時刻警醒正能量要遠大于負能量。 在事情發生變化更改的時候,要有熱情和耐心理解并擁抱變化,懂得看到其中蘊藏的機會,而不是固守不變的成為組織熵增點。

當一個人面對新東西越多,挑戰越大時,正是自我進步最快的時刻,不離開現在舒適區,何來進步可言?

放眼于社會分層,不要拘泥于身邊人水平,才有可能出現奇跡。最近網上流行的“大力出奇跡”,“對自己狠的人得天下”的邏輯我是基本認同的。

第三,不要文人相輕

這是知識分子最常見的毛病,總之覺得別人沒什么,自己是最牛的。指責一個業務前,要尊重并深刻理解他的想法思路,推翻一個觀點前,你必須建立一個新的觀點,這樣你就很容易知道其中的奧妙了。

此外,提醒一句:離To B大熱不遠了,隨大機構進入和創業公司大投資獲得,人才流動速率一定會大幅度顯著增長。

有些個體喜歡在離開一個組織的時候跟一個組織鬧得很僵,往往是為了某個面子或幾千塊錢,這彼此都是雙輸的策略。雙方的合法爭取是必然,如果是一個case,可能是自己或對方HR的水平有限,然而如果每次都僵就是自身情商和能力的缺憾。

無論是淘汰組織還是被淘汰,適當的自我反思和懂得冷靜封鎖情感可能會帶來后續某大機緣(前組織對個體的評價潛在影響還是有你想象不到的作用的)。

不光這一個點,平日里組織和個體的反思機制一定要建立起來。這也是To B企業發展好的客觀必然。

all of all,在這個世界上,樂利者人所共也,惟To B之人不應“喜軀殼之樂利,而喜精神之樂利,故曰飯疏食飲水,曲肱而枕之,樂亦在其中矣”。懂得“不義而富且貴,于生之不利”。故曰,惟安貧者能成大事,咬得菜根,百事可為!

這就是To B這個事情本身的道理。

(文章來源:微信公眾號“SaaS議事廳”(ID:gukeyingmeng)  作者:常興龍)

心动女主播电子